#Dossier : comment accompagner la séparation entre associés ?



Manque de communication, incompréhension, divergence de valeurs… Vous l’aviez choisi, vous pensiez que c’était le bon et voilà que rien ne va plus. En amour comme en affaire, se séparer relève d’un combat aussi bien émotionnel qu’administratif. Peut-on, en amont, anticiper une séparation ? Quels sont les outils mis à disposition ?

Dans cet article, Emmanuel Cohen, avocat spécialisé en conseil aux entreprises, nous livre des astuces pour accompagner la séparation entre associés.

 

 

Mésentente entre associés ou comment accompagner la séparation.

 

Je reçois un nombre croissant de dossiers dans lesquels il convient d’organiser la séparation entre associés, souvent fondateurs de leur société. Pour certains d’entre eux, le contexte de fort ressentiment évoque l’intensité d’une séparation de couple.

Mon constat est le suivant :

1. La sociologie du moment

De nos jours, on change de projet professionnel plus souvent, c’est la norme !

 

2. Le pacte d’associés et les statuts

Ces outils sont fréquemment insuffisamment pensés.

Pourtant, ce package contractuel définit le cœur de la relation entre associés, organise leur vie commune, et idéalement, leur séparation.

Je déconseille donc un arbitrage économique qui conduirait à faire l’impasse sur ces sujets au motif que la confiance entre associés règnerait et que seul le développement commercial compterait.

En la matière, tout (ou presque) doit être dit (ou plutôt contractualisé) pour exister.

Si aucun lien (option d’achat de bad leaver) n’est fait entre le départ d’un associé opérationnel et ses actions, ce dernier restera associé. N’est-il cependant pas sain de se poser la question, dès le début de l’association, du sort de ses actions si ce dirigeant-associé est licencié, révoqué ou viole la clause de non-concurrence ?

 

3. Le dirigeant-associé « victime »

Il attend souvent trop longtemps pour réagir, notamment pour consulter un avocat.

Procrastination qui présente un double inconvénient :

  • D’une part, plus la pathologie est traitée tardivement, plus la marge de négociation se réduit.
  • D’autre part, c’est prendre le risque (en écrivant peu ou mal) de ne pas se constituer, en amont, un dossier permettant le moment venu (devant un juge éventuellement) de mettre en évidence un comportement fautif de son coassocié.

 

4. Des outils existent

Outils de nature contractuelle : option d’achat d’actions en cas de violation de tel ou tel engagement ou en cas de faute, révocation du dirigeant pour faute et selon la règle de majorité prévue.

→ On l’aura compris : ces outils ne seront efficaces que pour autant qu’ils aient été prévus et adaptés à la situation.

Outils de nature judiciaire : abus de minorité, expertise de gestion

→ Ces derniers sont en effet connus des juges et des spécialistes et constituent souvent (ni plus ni moins) qu’un autre moyen de poursuivre une discussion devenue difficilement concevable dans un contexte de forte tension.

 

Emmanuel Cohen
Avocat
www.cohen-avocat.fr

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